明茨伯格：管理者的工作——传说与现实

明茨伯格：管理者的工作——传说与现实

从某种意义上来说，20世纪或可看成是管理的时代。在20世纪的整个过程中，我们这个经济更发达的世界，显然对管理方法越来越倾心。大概可以这样说，法国工业家亨利·法约尔（Henri Fayol，1841 1925），完成了对管理的早期重要思索；而美国，则涌现出无数作家，从弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）到彼得·德鲁克（Peter Drucker）和赫伯特·西蒙（Herbert Simon），引发并强化了美国对管理者和管理方法的一往情深。

这就是为什么最近日本人挑战美国工业的权威，掀起如此轩然大波的原因。一个来自全然不同文化背景的民族，在一场属于美国的比赛——管理的比赛——里打败了美国，而且这还不是头一遭。率先打败美国佬的是西欧，虽然情形没这么戏剧化（早在丰田之前，大众已经让底特律汽车三巨头 福特、通用、克莱斯勒丢尽了颜面）。就在不久以前的1968年，Jean-Jacques Servan-Schreiber出版了《美国的挑战》一书，指出美国经济成功的关键，不在于它的资源或技术，而在于它对管理方法的关注。这下可好，美国的朋友们把这一课学了个扎扎实实，反过来教训起了美国：《欧洲的挑战》和《日本的挑战》出版了一次又一次。当然，不一定是叫这些个名字。

在东欧，管理方法的重要性也显现出来。根据我们的观察，哪里出现了经济发展，哪里就关心管理方法。

当然，人们对组织的关注，总是多过对管理的关注。同样，对经济发展的关注，也多过对管理的关注。实际上，传统的管理方法现在是否仍然适用，是否阻碍了（而不是推动了）经济的发展，是一个尚存争议的问题（我在第三部分中将谈到这点）。但是，不注意研究管理方法，对组织的思考也就不能算完善。所以，让我们首先从讨论管理开始，至少，讨论一下管理的真正实践方式，而不是传统文献给管理者们灌输的那老一套做法。

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一提起组织，我们就会想到管理。当然，组织不仅仅意味着管理者和他们创造的管理制度。但与人们随意结成的集体（非正式群体，乌合之众）相比，正式组织存在某种权威和管理体制，并以层级组织中的一个或若干个管理者作为该制度的代表，从而把整个组织紧紧地团结起来。这就是二者之间的区别所在。

既然如此，再考虑到美国人一个多世纪以来对管理者的偏爱，从霍雷肖·阿尔杰（Horatio Alger）到李·艾科卡（Lee Iacocca），人们不能不感到惊讶：有关管理者真正行为的研究，竟然是如此之少。和当时成千上万的学生一样，我读了个工商管理硕士（MBA）。从表面上看，这个学位是为培训管理者而设的，可事实上，从来没有人认真地讨论过管理者真正在干什么。想想看吧，要是一个医学课程竟然从不讨论医生的工作，那算是什么玩意儿呢。

当然，提到管理者“应该”做什么，这一类的资料我们从来不缺（比如说，遵循一整套称之为“时间管理”的简单规定，按照不同技术分支的建议使用计算机，等等）。不幸的是，由于缺乏对管理的真正理解，从实践的角度来看，很多建议都是错的，是白费劲。管理工作如此复杂，不先深入理解，如何能做出建议呢？

20世纪60年代中期，负责美国国家航空航天局（NASA）的詹姆斯·韦伯（James Webb）希望有人来研究自己的组织。为了证明自身存在的合理性，NASA认为有必要把它的创新付诸实践，而韦伯更是认为，NASA的管理方法同样属于这类创新。他把这个想法向我在麻省理工斯隆管理学院的教授谈起，从那时起，我就成了该校唯一研究“管理”的博士生（其他学生研究的是计算机系统、数学模型或员工激励等项目）。教授还希望我研究韦伯，把研究结果写成博士论文。我拒绝了这个看似疯狂的主意。毕竟，这儿可是麻省理工，是科学的圣殿啊。坐在一位管理者的办公室里，写下他日常的一举一动，跟科学好像不太搭调（早前另有一位教授告诉我，麻省理工的博士论文，最重要的是“讲究”。他所

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指的，并不是结果）。不管怎么说，我要写的论文是：如何为组织建立一套综合战略计划流程。幸运的是，来自外部的力量把我从自己的魔掌里拯救了出来 这可不是人生里最后一回。

这篇计划中的论文没写成，因为没有哪家组织愿意参与这样一场实验（要不就是因为我没有努力去找）。后来，我参加了麻省理工举行的一次研讨会，一群重要人物齐聚一堂，讨论计算机对管理者有什么样的影响。他们什么结果也没讨论出来；整整两天，他们翻过来覆过去地谈了又谈，无非是说，管理者使用电脑可能跟与其工作的“非程序化”（且不说这个词到底是什么意思）有点什么联系。这些人缺乏理解管理工作的知识框架，这真叫我吃惊。当然，他们缺乏的并不是对管理过程的内在认识 他们都跟管理者共过事，其中不少人本身就是管理者，他们缺乏的是考虑这一问题的概念性基础。

在这次会上，我了解到两件事情：第一是，明确的知道和模糊的知道是有区别的，而两者都与运作组织有着密切的联系；第二是，这个世界迫切需要有人仔细研究管理者真正的作为，即便是在麻省理工这样的地方，写论文最重要的也不是讲究方法论，而是主题的相关性。

于是我对“管理工作的本质”做了初次研究，但对象并不是詹姆斯·韦伯，因为他现在没空了。我靠着一只秒表（很像多年前弗雷德里克·泰勒研究工人工作效率时的做法），观察了五位首席执行官（他们分别来自大型咨询公司、著名大学附属医院、教育系统、高科技公司和日用品制造商）一个星期的繁忙活动。一个星期的时间不算很长，但我更关心的是他们工作的节奏和本质，而非问题的长期演变情况。该论文完成于1968年，1973年结集成书；并在两年之后，发表在《哈佛商业评论》上（本书中稍做改动）。

这篇文章的方向、基调和部分中心内容，确立了我其后工作的模式。不久，《纽约时报》发表的一篇文章（1976年10月29日）将管理工作称为“适度的混乱”和“克制的无序”。

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它还用了一个短语，叫“推崇直觉”。在未来的日子里，我渐渐很喜欢用这个词来概括自己大部分文章的特征。

如果你问管理者工作时都做些什么，他们很可能会告诉你：他们计划、组织、协调和控制。你再去看看他们到底做什么。要是你发现自己的所见所得跟这四个词根本不搭界，千万别惊讶。

下属打电话告诉管理者，一家工厂遭了火灾，烧了个干净。他们建议对方去看看能不能做一些临时安排，通过海外分公司向客户供货。这是计划、组织、协调，还是控制？管理者向退休员工赠送金表；出席行业研讨会；在会后向某个员工谈起自己萌发了一个关于产品的有趣想法，这些行为，又该算是什么呢？

实际上，虽然法国工业家亨利·法约尔于1916年首次提出的这四个词已经在管理学上成为主流，但并没有告诉我们，管理者真正在干什么，它们至多只说明了管理者在工作时的一些模糊目标。

本章的意图很简单：让读者跳出法约尔概括的这四个词，向他们介绍一些对管理工作更可靠的（也是我认为更有用的）描述。这些描述以我对五位管理者日常工作的研究为基础，并选取了少量其他人对管理者如何使用时间的论述，作为证明材料。

有些研究是对管理者进行彻底观察（研究者使用了“贴身跟踪”这个术语）；另一些是让管理者记下详细的活动日志；还有一小部分是分析管理者的记录。研究对象各种各样领班、工厂主管、人事主管、地区销售经理、医院院长、公司总裁、国家领导，甚至还有街头黑帮老大。他们分属不同的国家——美国、加拿大、瑞典和英国。

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综合上述材料，我们便能得到一幅和法约尔传统观点截然不同的有趣图画。两者差异之大，就好像一幅是立体抽象派的画作，另一幅是文艺复兴时代的油画。从某种意义上而言，只要是在管理者办公室待过一天（不管是坐在桌子后面还是前面）的人，都很熟悉这幅画面。但与此同时，它也可以算是关于管理工作的一部革命性作品，因为是它，让我们开始怀疑许多业已为人们所接受的传说。

我首先讨论了一部分传说，并把它们跟系统化研究的发现（也即管理者如何支配时间的事实）进行比较；接着我将这些研究的结果综合起来，用10种角色概括了管理者工作的本质内容；在结论部分，我针对一部分希望提高管理效率的读者，详细解释了藏在研究结果背后的诸多含义。

管理工作的一些传说与现实

关于管理工作，有四种经不起事实检验的传奇说法。

传说之一：管理者是深思熟虑、有系统的计划者。有关这一论题的证据数不胜数，但没有一个证据能证实上述说法。

事实：大量研究显示，管理者的工作强度极大，其活动的特点是短暂、多样化和非连续性。他们长于行动，不喜欢思考。请看以下证据：

——我所研究的这5位CEO，他们半数以上的活动，持续时间都不超过9分钟；持续时间超过1小时的活动，仅占总活动量的10%。曾有一项研究，观察了56位美国工长（foremen），发现他们在每天8小时的工作时间里，平均要从事583项活动，每项活动的平均持续时间是8秒钟。3 管理者和工长的工作节奏都相当之快。CEO们从早上上班到

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晚上下班，不停地接到各种电话和邮件。咖啡休息时段和午餐时间也必然会被工作所占据，下属们似乎随时都会冒出来，夺走他们空闲的每一分钟。

—一项针对160名英国中高层管理者的日记研究显示，他们每隔两天才可能碰到一次不受打扰、连续工作半个小时以上的机会。

——在我所研究的CEO中，93%的谈话是事先安排好的。他们只有1%的时间用于随意的部门走动式沟通（observational tours）。而在总计368次谈话中，只有一次与具体的事情无关（这次谈话或可称为“总体规划”）。

——目前的研究，尚未发现管理者安排时间存在什么重要的模式。他们似乎只是从一个问题跳到另一个问题，不断对实时需求做出回应。

这就是传统理论中描述的计划者吗？很难得出这样的结论。那么，我们该如何解释这种行为呢？管理者只不过是在对工作的压力做出响应。我所研究的CEO们，经常提前结束手头的工作，会议未完就提前离开，暂时放下案头工作而招来下属。一位总裁不仅把自己的办公桌放在能俯视整个大厅的地方，而且每当他单独在办公室时就把大门敞开，方便下属们进来找他。

很明显，这些管理者意在鼓励信息的顺畅交流。但更为重要的是，他们似乎习惯了自己工作的负荷量。他们对自己时间的机会成本有着正确的评价，并且时刻意识到自己当下的职责所在要回复信件、接见访客，等等。看起来，不论管理者实际在做什么，都可能饱受以下问题的困扰：自己到底该做什么，又必须做什么。

当管理者必须制定计划时，他们似乎只是在进行日常活动的同时暗中思索，而不是专

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门抽出两个星期跑到山里去冥思苦想。拿我所研究的CEO来说，他们的计划好像只存在于自己的脑袋里灵活，但大多明确而具体。不管传统理论怎么说，管理工作实际上并不会造就出深思熟虑的计划者；管理者是对刺激进行及时响应的人，他们习惯于自身的工作，愿意在事发后即刻采取应对行动。

传说之二：有效率的管理者无须履行常规职责。人们不断告诉管理者，要在计划和授权上多花时间，至于会见客户、参加谈判等日常琐事则能免则免，因为后一类事情不是管理者真正的任务。打个流行的比喻，一个好的管理者就像是乐队指挥，事先就精心安排好一切，然后坐下来享受自己的劳动果实，偶尔处理一下不可预料的意外事件。

但这种叫人身心愉快的概括说法似乎也站不住脚。

事实：除了处理意外事件，管理工作还涉及一系列常规职责的履行，如出席仪式和典礼、参与谈判、处理把组织与社会环境联系起来的软性信息。请考虑调查研究提供的证据：

——项研究观察了小型公司总裁的工作，发现这些人经常从事常规性工作，因为其公司规模太小，无力支付专业人士的费用，而且业务部门人手不足，一有人缺席，总裁就须自己顶替。

——项对现场销售经理的研究以及另一项对CEO的研究都表明，如果管理者想要留住客户，那么会见重要客户就会成为上述两者日常工作的组成部分。

——有人曾半开玩笑地形容说，管理者就是专门接见访客的人，只有这样，其他人才能正常开展工作。我在研究中发现，参加某些特定的仪式（会见社会政要、赠送金表、主持特殊宴会）理所当然地属于CEO的分内事。

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——对管理者信息流的研究发现，管理者在获取外部“软性”信息（因为管理者的地位不同一般，很多信息只有他们才能获得）并将之传递给下属的过程中，扮演了重要的角色。

传说之三：高级管理人员需要由正式管理信息系统提供的综合性信息。按照传统观点，在正式等级制度中居于金字塔尖的管理者，会依靠一套巨大的综合管理信息系统，从中获取一切重要信息。但管理者实际处理信息的过程与此完全不同。管理者可自由支配五种媒体文件、电话、预先安排和临时召开的会议、考察旅行。

事实：管理者极为欣赏口头媒体，也就是电话和会议。所有对管理工作的研究都提供了相关证据。请看以下数据：

——在英国的两项研究中，管理者平均会把66%～80%的时间用于口头交流。而在我对5位美国CEO的研究中，这一数字为78%。

——这5位CEO都把处理邮件看做负担。有一位管理者在星期六早晨仅仅用了3个小时就处理完了142封邮件，“摆脱了这些垃圾。”他看了看那个星期收到的第一封“棘手”邮件（一份标准的成本报告），立刻把它扔到一旁，并评论说，“我从来不看这种东西。”

——在我进行研究的五周时间里，这5位CEO只对40份例行报告中的两份，以及104份定期报告中的4份立刻做出了回复。对于大多数定期报告，他们只例行公事地花几秒钟翻阅一下。这些CEO所在组织都具备了一定的规模，在我对他们进行观察的25天时间里，他们总计只主动回复了25封邮件，其他的都置之不理。

分析管理者所收到的邮件，可看出一个有趣的现象：只有13%的邮件有专门而直接的

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用途。于是我们又发现了一个令人困惑的问题，大多数邮件并未提供生动的最新消息 竞争对手的行动、政府立法人员的心情、昨晚电视节目的收视率等，然而只有这类信息才能打动管理者，他们会中断会议，重新安排日程。

再来看看另一个有趣的发现。管理者们似乎很喜欢“软性”信息，尤其是流言蜚语、道听途说和靠不太住的猜测。为什么呢？因为这些信息切合时机；今天的流言可能会变成明天的事实。要是管理者没及时接到报信的电话，知悉有人看到公司最大的客户正在跟竞争对手共打高尔夫，那他下个季度就可能会看到财务报告上出现销售额的大幅滑坡，但等到那时就太晚了。

理查德·纽斯达（Richard Neustadt）对三位美国总统收集信息的习惯做过研究，他曾说过：

帮助总统预见个人风险的并不是综合性信息；不是摘要，不是调查，不是乏味的大杂烩。而是他脑袋里拼凑起的七零八碎的具体细节，为他勾勒出当前事件的潜在核心。身为总统，他必须根据自身的兴趣和人际关系，尽可能广泛地采集各种事实、意见、流言蜚语的边角余料。他必须成为自己这套中央情报系统的首长。8

管理者重视口头媒体，突出了以下两个要点：

首先，口头信息存储在人的大脑之中。只有当人们把这种信息写下来，它才能存储到组织的档案里（放进金属文件柜，或是录制到磁盘上）。显然，管理者不可能把所有听到的东西都写出来。因此，与其说组织的战略数据库存放在电脑上，还不如说是放在管理者的脑袋里。

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其次，管理者广泛使用口头媒体，揭示了他们难以下放工作的原因。既然他们大多数重要信息都是以口头形式获得的，并存储在他们的脑子里，我们当可理解他们的为难情绪。把一份卷宗交给别人，那当然很容易；可管理者必须花时间“整理内存” 把自己对相关主题所知的一切都告诉别人。管理者或许发现，这么做所需时间太长，还不如他亲自出面。因此，在下放工作方面，管理者自身的信息系统把他弄得左右为难 要么，自己该做的事太多，让他疲于奔命；要么，把事情交托给下属，但相关信息却交代得不清不楚。

传说之四：管理是一门科学和专业，至少正在迅速变成一种科学和专业。不管依据对科学和专业的哪一种定义，这种说法都是错误的。只要对管理者的工作稍加观察，你就会放弃“管理实践是科学”这种想法。任何一门科学，都包括由程序或步骤所决定的系统化定义。如果我们根本不知道管理者采取的是什么程序，我们如何能用科学的分析描述它们呢？如果我们根本无法阐明管理者该学习些什么，我们又如何能将管理称为一门专业呢？

事实：管理者的规划（安排时间、处理信息、制定决策等）深深地藏在他们的大脑之中。因此，要描述这些过程，我们只能依赖“判断”或“直觉”等字眼。但我们大多并未意识到，这一类的字眼只能说明我们在这方面的无知。

我在研究中惊讶地发现，我所观察的这些管理者（按照任何标准来看都极为胜任），和100年前类似的角色没有本质上的不同。他们所需的信息并不相同，但他们寻找所需信息的方式如出一辙——利用口头交流。当代管理者的决策内容涉及高新科技，但他们做出决策的程序跟19世纪的管理者并无不同。即便是对现今组织工作具有重要作用的电脑，对总经理的工作程序也没有太大影响。实际上，管理者可谓是处于一种恶性循环当中：工作压力越来越大，却得不到来自管理科学的帮助。

从管理工作的实际情况来看，管理者的工作是极为复杂而艰巨的。管理者的职责繁多，

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又无法轻易将之委托他人。所以，管理者不得不过度操劳，被迫完成许多肤浅的任务。简短、支离破碎、以口头交流为主，构成了管理工作的特色。而这些特点，又阻碍了对管理工作加以科学化改进的尝试。结果，管理科学家们只好把精力集中到研究组织的专业功能上。在这个领域里，他们可以较为轻松地分析流程，量化相关信息。那么，要迈出帮助管理者的第一步，显然是弄清他们的工作到底是什么。

再谈对管理工作的基本描述

让我们试着概括一下以上难题。我们可以这样对管理者做出定义：负责一家组织或负责组织下属某个部门的人。除了CEO之外，这一定义还包括副总裁、主教、工头、曲棍球教练、国家总理等。这些人有什么共同点吗？是的。首先，他们都获得了管理一个组织单位的正式权威。正式的权威带来了地位，地位又让他们接触到了各种人际关系，从人际关系中又产生了各种信息。而信息，反过来帮助管理者为组织制定决策或战略。

我们可以把管理者的工作描述为不同的“角色”，或与其职位相关的一整套行为。我在图1-1中，将其概括为十种角色。

人际性角色

管理者有三重角色，直接来源于其职位的正式权威，并且涉及一些基本的人际关系。

1. 首先，是名义领袖的角色。由于管理者担任的是一个组织的首脑，他必须履行一些仪式性的职责。总统会见各国来访政要，工头参加车床操作员的婚礼，销售经理跟重要的客户吃午餐。

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我所研究的几位CEO，12%的社交时间用于履行仪式性职责；他们所收到的信件，17%都是与其地位有关的感谢信和邀请函。比如说，有一封写给公司总裁的信，请他将公司产品免费提供给某残疾儿童；而校长的办公桌上，则摆着该年度毕业生的结业证书，等着他签署下发。

有时，涉及人际角色的职责属于例行公事，不会牵涉到严肃的沟通，也无须做出重要决策，但它们对整个组织的顺畅运作有着重大的意义，不容忽视。

2. 因为管理者对组织负全责，他需要管理本组织员工的工作。与此有关的行为，构成了领导者的角色。其中有些行为，直接涉及领导权的问题。例如，在大多数组织里，管理者都要负责员工的雇用和培训。此外，还有一些间接涉及领导者角色的活动。每个管理者都必须鼓舞和激励下属员工，使其个人需求与组织的目标保持一致。事实上，在管理者与员工的每一次接触中，下属都在揣摩上司的意图：“他是否赞成？”“她希望这份报告得出什么样的结论？”“他更关心市场占有率还是高利润率？”

管理者的影响力在领导者这一角色中显露无遗。正式权威赋予管理者巨大的潜在权力，而领导权在很大程度上决定了他实际使用权力的方式方法。

3. 传统管理理论早就意识到了“领导者”这一角色，在与激励有关的方面更是如此。与此形成对比的是，直到最近也很少有人提及管理者的“联络”角色，也即管理者与员工、下属之外的人进行接触。实际上，每一项对管理工作的研究都得出了同样的结论：管理者用于与组织之外的人联系的时间，与跟下属联系的时间相差无几（两者各占其总社交时间的45%），可跟上司的联系时间却惊人地少（只占10%）。

我所研究的5位CEO，接触对象的范围相当广泛：下属；客户、业务伙伴、供应商；

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同类型组织的管理者、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事；等等。罗伯特· 盖斯特（Robert Guest）的研究同样显示，工长接触的对象数量多，范围广，至少在25人以上，有的甚至超过了50人。

我们很快将在下文看到，管理者维持这么多的联系，主要是为了获取信息。实际上，联络者的角色主要是帮助管理者建立起非正式的、私人的、口头的，同时又非常有效的外部信息网。

信息性角色

通过与下属及关系网络的人际交往，管理者变成了所辖组织的神经中枢。他固然没法事事皆知，但的确比任何一个下属都知道得多。

研究显示，这一结论适用于所有管理者（不管他是街头黑帮老大还是美国总统）。在《人类群体》（The Human Group）一书中，乔治C. 霍曼斯（George C. Homans）做了解释。他说，由于街头黑帮老大是自己帮派信息流的中心，又和其他帮派老大保持着紧密联系，因此比任何一个手下的消息都更灵通。理查德·纽斯达则根据自己对富兰克林 D.罗斯福总统的研究，进行了如下阐述：

罗斯福收集信息技巧的实质，是竞争。“他会把你叫过去，”有一次，他的助手告诉我，“让你去了解一些复杂事件的内幕。经过几天辛苦的工作，你回来了，捏着一些好不容易挖掘出的一手消息。结果你发现他已经全知道了，甚至还了解好些你根本不知道的情况。通常，他不会告诉别人从哪里搞到的消息，可等他这么干上一两回，你肯定会分外小心地去收集信息。”

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想想人际角色与信息角色之间的联系，我们就知道罗斯福是“从哪儿搞到的消息”了。身为领导，管理者有正式和方便的渠道接触每一个下属。故此，如前所述，他们比其他任何人都更了解自己的组织。此外，联络者的角色，能帮助管理者接触到一些下属无法接触的外部信息。比如，他们能跟地位相同的其他管理者接触，而后者又是另一家组织的神经中枢。依靠这样的方式，管理者建立起了强大的信息库。

处理信息是管理者工作的重要组成部分。在我的研究中，CEO有40%的人际交往时间专门用于传播信息；他们收到的信件，有70%都是纯信息性的（相对于要求他们采取行动的信件而言）。管理者不会因为要回去工作而中断会议、挂上电话。在很大程度上，信息沟通就是管理者的工作。以下三种角色对管理工作的信息层面做了描述。

4. 从监控者的角度来说，管理者不断在周围环境中搜索信息，询问联系人和下属，接受他人主动反映的情况。在很大程度上，这也是管理者建立人际关系网络的必然结果。前面我们说过，管理者的大部分信息都是以口头形式获得的，包括闲谈、道听途说或猜测。通过人际接触，管理者在为组织收集软性信息时具有了天然的优势。

5. 管理者必须分享、传播很多信息。组织内部可能需要他们依靠个人对外接触所搜集的信息。作为信息传播者，管理者会直接把一些自己通过特权身份获得的信息传达给无缘知悉此类消息的下属。而且，如果下属之间不方便沟通，管理者有时亦会将信息逐一告诉他们。

6. 作为发言人，管理者会把一些信息传递给组织之外的人。总裁为了组织需要而发表一场游说演说，工长向供货商提出产品改进建议。此外，发言人角色还要求管理者向控制组织的人士汇报工作，使之满意。尤其是对CEO来说更是如此，他们可能要用大量时间应对各种影响势力：向董事和股东汇报公司的财务状况，让消费者群体相信该组织有能力履

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行社会责任，等等。

决策性角色

当然，信息本身并不是结果，它只是制定决策的基本前提：管理者在组织的决策系统中扮演着主要角色。从正式权威的角度来讲，只有管理者才能将重要的行动方案提交给所辖组织；而从神经中枢的角度而言，只有管理者才掌握了最充分的当前信息，用以制定决策，确定组织的发展战略。以下四个角色描述了管理者的决策者身份。

7. 身为创业者，管理者力争改善组织，使之适应外界不断变化的条件。在监控者的角色上，总裁时刻留意新点子；等好点子出现，他就以创业者身份发起一套发展项目，自己加以督管，或交托下属（有时管理者会对最终提案保留定夺权）。

在CEO层面上，发展项目具有两个有趣的特点。首先，这些项目不是单一的决策，甚或是一系列决策，它们是在一段时间里先后出现的若干琐碎决策和行动。很明显，如果项目很复杂，CEO只能通过延长项目时间的做法，把它们一点一点地挤入自己繁忙纷乱的时间表里，逐步领会整个问题。

其次，我所研究的CEO会同时监管多达50个以上的发展项目。一些项目涉及新产品开发、新流程的设计；另一些项目涉及公关活动、解决海外分公司的风纪问题、整合计算机业务、各种各样的并购，等等。CEO似乎对自己监管的发展项目有一套库存清单 这些项目分别处于不同的进行阶段，有一些正在执行，有一些暂时搁置。他们就像是在耍杂技，挨个把许多项目抛到半空；每隔一段时间，就有一个项目落下来，他们给它注入新的能量，转手又把它送上了天。管理者不时会推出新项目，放弃旧项目。

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8. 作为创业者，管理者主动发起改变；而作为危机处理者，他们被动地应对压力。这一类的变化不在管理者的控制范围内：工人罢工、主要的客户破产、供货商违约。我在前面提到过，现在很流行把管理者比喻成乐队指挥。彼得·德鲁克在《管理的实践》（The Practice of Management）一书中写道：

创造一个整体大于部分之和、产出大于输入的实体，是管理者的任务。他就像是交响乐团的指挥，靠着他的统筹规划，单独演奏时嘈杂不堪的各种乐器，变成了一支默契的团队，合奏出一首首动听的乐章。但指挥家手里有乐谱；他只需要阐释。管理者既是作曲家，又是指挥家。

现在，让我们再来想想伦纳德·塞尔斯（Leonard R. Sayles）说过的话，他曾对管理者的工作做过系统化研究。管理者就像是一个交响乐队指挥，他要让各种乐器和谐有序、风格统一，步调一致；与此同时，乐团成员各有不同的麻烦，舞台美工非要挪动乐谱架，天气忽冷忽热，观众有意见，乐器出问题，音乐会的赞助商坚持要对节目做出不合理的改变。而指挥家要协调这一切可能发生的问题，尽力保证演出的顺利进行。12

实际上，每一个管理者都必须花大量时间处理令人紧张的意外混乱。没有哪家组织能一直保持标准化的良好运转，提前预料到所有偶发情况。混乱的发生，并不仅仅是因为管理者不称职，忽略了有可能酿成危机的情况；再优秀的管理者，也不可能预料到自身行动引发的一切后果。

9. 第三个有关决策的角色是资源分配者。管理者有责任决定如何分配组织资源。管理者分配的最重要的资源，大概就是自己的时间了。接触管理者，也就是接触他的组织神经中枢和决策者这两重身份。管理者还要负责设计组织的结构，也即组织正式关系的格局，这种格局将决定工作如何分配，如何保持协调。

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作为资源分配者，在组织的重大决策执行之前，管理者要行使批准权。唯有保留这个权力，他才能确保决策的一致性 所有的决策必须从他的大脑过一遍。放弃这一权力，会使决策变得不连贯，战略走向杂乱无章。

我发现，我所研究的CEO们都要面对极为复杂的抉择。他们必须考虑这个决策对那个决策有什么影响，对组织的战略又有什么样的影响。他们必须保证该决策能为组织的幕后影响者所接受，确保资源供给线不会拉得过长。他们必须理解该提议的成本和收益情况，以及它的可行性如何。他们还必须考虑时机问题。在批准一个方案时，所有这一切都必须想到。与此同时，仓促批准会导致考虑不周；太快否决会打击下属的积极性（因为他可能用了几个月时间来准备这套方案）；稍有耽搁又会丧失时机。选好人手，不选提案，似乎是一个解决之道。也就是说，管理者只批准自己信得过的人交上来的计划。可这种方法，也不是随时都能采用的。

10. 最后一个决策性角色是谈判者。对各级别管理工作的研究显示，管理者要把相当一部分时间用来谈判：球队老板跟不肯让步的超级球星谈条件；公司总裁率特遣团队就新的罢工问题展开谈判；工头和工人代表谈判，解决工人的不满。正如塞尔斯所说，谈判是老辣管理者的“生存之道”。

谈判是管理者工作的分内事，甚或是不容推卸的例行公事。谈判是管理者工作的重要组成部分，因为只有管理者才有权“实时”分配组织资源，只有他才掌握着谈判所需的中枢性信息。

综合性工作

至此，读者应当清楚，我所描述的十种角色是密不可分的。它们构成了一个“完形格

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式塔”，一个统一的整体，抽离其中任何一种角色，都会让管理工作丧失完整性。例如，不进行联络的管理者会缺乏外部信息，因此，他无法向下属传播信息，也无法做出充分反映外界条件的决策（实际上，刚登上管理职位的新人常常为这个问题所困扰，因为在他建立起自己的人际网络之前，根本无法做出有效决策）。

从这个角度，我们可以看出团队管理存在的一个问题。除非团结一致，否则同一个管理职位不可能由两个人或三个人共同把持。也就是说，这十种角色不能由不同的人分别担任，除非当事人非常小心地加以重新整合。真正麻烦的是信息性角色。管理信息（我在前文中说过，它们大多为口头形式）必须实现完全的共享，要不然，团队管理就会失败。举例来说，单个的管理工作不能随意分成对外角色和对内角色，因为管理者必须把来自这两个方面的信息汇集到一起才能做出决策。

十种角色构成了一个完形格式塔，并不意味着管理者要对每一种角色给予同等程度的重视。实际上，根据我对不同调查研究所做的分析，我发现：

——销售主管花在人际角色上的时间似乎相对较多，这大概反映了营销活动的外向本质

——生产主管相对更注重决策性角色，这反映了他们对生产流程效率的关注

——人事主管花在信息性角色上的时间相对较多，因为他们所管理的部门要为组织的其他部门提供建议，他们恰好是这方面的专家

但不管怎么说，人际性角色、信息性角色和决策性角色仍是三位一体，不可分割的。

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如何进行更有效的管理

从上述描述中，我们能得到哪些关于管理的信息呢？我认为，首先要强调的一点是，对管理者来说，这一对管理工作的描述，比从中衍生出的指导更为重要。也就是说，管理者对自身工作的认识，会对他们的工作效率造成显著影响。他们的工作绩效，取决于他们如何理解工作的压力和困境，又如何加以应对。

让我们来看看人们素来关心的三个方面。在很大程度上，管理的僵局（授权的两难、数据库集中在人脑子里、跟管理学家合作的难题）是由于管理者信息多呈口头形式所造成的。把组织的数据库集中在管理者的脑子里，存在极大的危险，一旦他们离开，就把记忆也带走了。而当下属无法便利地跟管理者进行口头接触，下属便会陷入信息劣势。

1. 找出共享专有信息的系统化途径，是管理者所面临的一个挑战。跟重要的下属召开定期的任务报告会，每周一次利用录音机整理“内存”，每天记下重要的信息，并在小圈子内传阅。还有其他一些类似的方法，都能使这一问题得到相当程度的缓解。而在做出决策时，传播信息所花的时间，比重新获得信息的时间更长。当然，有人会提出关于保密性的问题。不过，管理者自然会做出权衡：是保住专有信息的秘密更重要，还是拥有能做出有效决策的下属更重要。

如果说有什么中心思想能概括本章内容，那就是：管理者工作的压力迫使他采取肤浅的行动超负荷工作，乐于他人打搅，对所有刺激做出迅速回复，追求具体、回避抽象，为了蝇头小利做决策，唐突行事。

2. 管理者还要面对的一个挑战是：严肃认真地考虑值得重视的问题，从具体的零碎信息退后一步以看清全局，有效利用分析性数据，从而有意识地应对来自浅薄的压力。尽管

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富有成效的管理者必须擅长快速应对变化多样的各类问题，但危险之处在于，他们有可能用同样的态度（也就是同样迅速地）应对每一个议题，无法把具体的零碎信息整合成一幅现实世界的宏观图像。

在处理复杂问题时，与组织内的管理学家保持亲近的关系，能使高层管理者获益良多。管理学家拥有一种管理者所缺乏的重要资源研究复杂问题所需要的时间。两者之间良好的合作关系，能解决我和一位同事所称的“规划困境”。管理者拥有信息和权威；分析家拥有时间和技术。倘若管理者学会分享信息，而分析家学会配合管理者的需求，他们就能建立起成功的合作关系。对分析家来说，所谓的配合，就是少担心方法是否考究，多关心方法的速度和灵活性。

3. 把职责变成优势，把自己希望做的事情变成职责，从而控制好自己的时间，这也是管理者要面对的挑战。我所研究的CEO，只有32%的人际接触是由他们主动提出的（还有5%是双方约定的）。然而，在相当大的程度上，他们似乎控制了自己的时间。促使他们这么做的原因有两个。

首先，管理者必须花费大量时间履行职责。而如果他们单纯地把职责看成“职责”，在组织中必然毫无建树。失败的管理者抱怨未能完成职责；成功的管理者却把职责变成了自己的优势。一场讲演可以成为宣扬企业目标的机会；一次会议可以成为改组差劲部门的机会；探访重要客户可以变成获取贸易信息的机会。

其次，只有把一些自认为重要（其他人可能并不这样认为）的事情变成职责，管理者才能为自己争取到一部分自由时间，以便完成这些职责。在管理者的工作当中，时间是“安排”出来的，不是挤出来的。希望留点时间进行思考和宏观策划，无异于指望工作压力消失无踪。想要有所创新的管理者会主动发起一个项目，责成他人给予反馈；需要特定外部

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信息的管理者会建立起自动获取信息的渠道；必须到各地参观的管理者会当众将之付诸现实。

在我们的社会中，管理者的工作再重要不过。社会机构能否为我们提供良好的服务，还是浪费我们的天赋和资源，全都取决于管理者。现在是时候抛弃那些关于管理工作的传说了。只有这样，我们才能着手从事另一个更为艰巨的任务：显著提高管理者的工作绩效。

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